Como mantener vivo un programa de Mejora Continua

Hay muchas personas que toman iniciativas para mejorar su vida: bajar de peso, dejar de fumar, dejar de beber tanto, aprender a comunicar,… y muchas no lo logran y desisten,…. o lo intentan una y otra vez…

¿Cuántas personas conocés que te hayan contado de su fracaso?. Yo, personalmente, no conozco ninguna que me lo cuente por iniciativa propia, aunque sé que no lo lograron.

Lo mismo ocurre con muchas empresas u organizaciones que quieren mejorar, y deciden encarar procesos de Mejora Continua.

En mi pequeña estadística, 1 de cada 4 proyectos se diluye antes del año posterior a la capacitación recibida, y 2 de cada 3 no llegan a los dos años.

¿Cuántos gestores de empresas conocés que te cuenten de su mala experiencia con Mejora Continua?

Ahora, si la gran mayoría de los directivos son conscientes de que la Mejora Continua es un camino probado y efectivo para optimizar su operación, ¿porqué no les dá resultado?

¿porqué todas empiezan con mucho entusiasmo y energía para el cambio al comienzo de la iniciativa, e inevitablemente, se van desgastando con los desafíos y problemas que aparecen durante el desarrollo de un proyecto de mejora, … hasta que el entusiasmo se pierde y el proyecto se olvida?

A continuación, te doy mi opinión:

Los problemas

En mi experiencia, las situaciones que desgastan los proyectos, sin orden de prioridad o intensidad, son:

  • Las iniciativas de mejora se pueden generar en muchas partes o niveles de una organización. La gran mayoría de las veces, estas iniciativas surgen por impulsos aislados de un líder (dueño, director o empresa madre, entre otros) que enfrenta un problema o se informó de una moda, y decide que sería bueno que su equipo despliegue proyectos de mejora. Pero, lo que una parte del negocio piensa que es bueno para otra parte, puede ser desestimado o ignorado por los gestores de esas otras partes (sean estas plantas, oficinas o funciones). Ellos verán sólo sus prioridades locales o internas como más importantes que la iniciativa, y simplemente ignorarán el pedido que proviene desde fuera de su propio mundo.
  • Otro factor es la cantidad de iniciativas que se generan en las organizaciones que no se condicen con la capacidad de cambio del sitio (Planta, oficina o función).

” En una fábrica fuimos contratados para desarrollar una mejora en el proceso de negocios, pero encontramos que, además de la mejora que estábamos encarando, había un conjunto de iniciativas en marcha generadas en los círculos de calidad y que la planta también estaba brindando su propia capacitación en 6 Sigma. Entonces, con las 3 corrientes de cambio diferentes que pujaban por realizarse individualmente, la planta colapsó sus recursos, creando confusión, estrés, y desgastes innecesarios en sus equipos que resultaron en atrasos considerables en todas las iniciativas.”

  • Por otro lado, no suele tomarse en cuenta el equilibrio de carga de trabajo a nivel personal. Ocurre a menudo que muchas empresas tienen personal estable con roles múltiples, o incorporan trabajadores a tiempo parcial o eventuales, o como una solución cuando no quieren, o no pueden, hacer visible un aumento en la plantilla.

” En una empresa en la que querían adoptar el enfoque de Excelencia Operacional, entrenaron a 10 facilitadores para realizar las capacitaciones internas de habilidades de liderazgo, sin considerar que estos 10 facilitadores tenían otros varios trabajos diarios y que 4 de ellos eran temporarios. Después de 1 año, solo 3 facilitadores habían utilizado efectivamente sus nuevas habilidades para capacitar a una organización más amplia. No se les había dado el tiempo, el espacio o la oportunidad de desarrollar sus habilidades efectivamente, en forma equilibradas con sus trabajos diarios.

  • La estabilidad es también un requisito importante para permitir enfocarse en las iniciativas de Mejora Continua, y proporcionar tiempo y espacio para las pruebas y el aprendizaje. También se debe reconocer que la estabilidad suele perderse en un corto espacio de tiempo, especialmente cuando se implementan programas de mejora y estos acaparan la atención de los recursos.

“En una empresa, el OTIF era 98% al comienzo del proyecto, sin embargo, un mes después, justo en el punto de implementación, OTIF cayó al 90%. Con el tiempo volvió a sus registros acostumbrados. Cuando la Dirección no se percata de esta situación y presiona para mantener el nivel conocido, termina estresando y restando recursos al proyecto.”

  • La rotación de personal en las empresas no se detiene necesariamente para implementar los proyectos de Mejora, y sin embargo debe ser tenida en cuenta.

“Una rotación sostenida de personal, como hemos encontrado en un centro de servicios, significó que los gerentes reclutaban y capacitaban continuamente, por lo que tenían poco tiempo para apoyar iniciativas de cambio.”

  • La cultura de una organización rara vez es una real barrera para la implementación y su sustentabilidad. Sin embargo, a menudo es la cultura la que se está tratando de cambiar. Y es importante entender que la cultura no es sólo de la fuerza laboral (operarios), o de los mandos medios, o de la gerencia. La cultura abarca al modo en cómo se hacen las cosas en la empresa atravesándola en todas las direcciones, abarcando a todos los estratos de la estructura.

“En una empresa con la que trabajé, comencé a implementar 5 S como primer punto para una iniciativa de Excelencia Operacional. Al poco tiempo me enteré de que allí había habido un proyecto muy similar intentado 3 años antes. Habían comenzado etiquetado rojo (como parte de la primer S) y emitieron más de 500 etiquetas, pero ninguna de ellas se resolvió. Cuando pregunté a los gerentes, ¿quién había hecho caer a la iniciativa? dijeron: “-ellos” señalando a los operarios, “-no hicieron nada”. Cuando pregunté a los operarios, dijeron: “-ellos” señalando a los gerentes, “-no hicieron nada”. Entonces, antes de iniciar mi ejercicio de etiqueta roja, fue necesario superar la inercia y renuencia a que todas las partes de la organización se involucren en el proyecto.”

  • También es clave la relación entre la iniciativa de cambio y los objetivos comerciales. En caso de que esto falte, o no esté claro, la iniciativa parecerá un lujo y no se le dará la preparación, o los recursos o el apoyo que requiere para su implementación y mantenimiento.
  • Es usual que se piense que, tras la implementación de proyectos de mejora, no habrá cambios en la estructura organizativa. Se asume que, una vez implementado el proyecto, los negocios continuarán como siempre, con una mejora en algún lugar del sistema…

Y ocurre que, en estos casos, el impacto y las consecuencias son una sorpresa para la cual la organización no está preparada. Todos los proyectos de mejora implican que las personas, los trabajadores de la estructura, reciban capacitación y adquieran nuevas habilidades y conocimientos para ejecutar sus tareas diarias de una manera distinta, mejorada. Pero ¿existe alguna estructura para apoyarlos después de que hayan terminado la capacitación formal? Normalmente no existe ni está previsto que exista. Ocurre entonces, que las habilidades adquiridas no se desarrollan a través del coaching de los estratos superiores, y terminan no aplicándose, ya que los equipos operativos suelen perder la confianza para aplicarlas al lugar de trabajo.

  • Finalmente, Si los líderes no comprenden lo que se necesita de ellos, simplemente dejan a sus equipos solos para implementar, y éstos se desaniman gradualmente.

La solución.

Lo necesario para tener éxito en una implementación, ya sea que ésta abarque a toda la empresa o sólo se focalice en un sector específico, es identificar tantos de estos desafíos inhibidores preexistentes como sea posible, antes de que el proyecto comience.

“Comienza con el fin en la mente”.

2do de los “7 Hábitos de la gente altamente efectiva” de Stephen Covey

Y para hacer esto, es necesario visualizar el futuro, comenzar con el fin en la mente.

Esta no es una tarea fácil, ya que visualizar el futuro es una tarea desafiante, y altamente creativa.

Pero tan desafiante es también la de identificar a los facilitadores y líderes para transmitir esa visión de futuro a las personas que viven en el hoy, en el día a día.

Enfrentar esa ambigüedad y poder trazar un camino a través de “aguas inciertas” es clave para mantener con éxito y bien orientada a toda la energía liberada en el proceso de cambio.

El primer paso, y tal vez el más importante, es lograr la alineación de la iniciativa con los objetivos y prioridades actuales del negocio. Y acá quiero hacer énfasis en algo muy importante: Una iniciativa de Mejora Continua debe ser una respuesta a una necesidad estratégica y nunca a la inversa.

En un sistema maduro, los líderes crean un plan estratégico para la empresa, del cual se desprenden objetivos a corto y mediano plazo. Éstos se integran en un plan de acción que considera los objetivos (o sea, la necesidad de cambio), y la realidad actual (cultura, recursos, carga de trabajo, etc.) de la empresa.

Estar en este plan significa que se le asignarán recursos, formará parte de un proceso de revisión, y formará parte del trabajo estándar de los líderes para la verificación y el entrenamiento del equipo. Todos estos atributos ayudan a garantizar la sustentabilidad del proyecto.

El siguiente paso es definir los indicadores correctos, para verificar y sostener los comportamientos que contribuyen al despliegue de la iniciativa.

A menudo, veo que se utilizan Indicadores que son retrospectivos e informan sobre lo sucedido, por ejemplo, resultados financieros. Si bien es útil aprender de ellos, no ayudan a determinar el futuro. Lo que se necesita son indicadores prospectivos, que habiliten el posible futuro. Estos se forman a partir de la comprensión de los factores que impulsan el éxito: qué se debe hacer o qué sería bueno que ocurra para que la iniciativa tenga éxito. Se necesita una visión más profunda, más centrada en el proceso general. También, medir el “poder de las personas” mediante la evaluación de la experiencia y las habilidades de las personas a través del proceso puede ser una medición muy perspicaz para determinar las verdaderas fortalezas y brechas dentro de la organización.

A continuación, se debe tener en cuenta la estructura de apoyo requerida para garantizar la sostenibilidad de los conocimientos y habilidades que se han desarrollado. Esto toma muchas formas.

  • El primero es el establecimiento de la expectativa de que las habilidades se utilizarán y se convertirán en parte de los objetivos personales y de los equipos.
  • Luego, el sistema y la estructura deben estar en su lugar para apoyar al equipo a través del coaching. Especialmente los líderes, quienes deben permanentemente preguntarse, “¿saben lo qué tienen que hacer?” A menudo, la falta de habilidades de liderazgo adecuadas debe abordarse antes de que comience el proyecto, y la “brecha con mandos medios” debe cerrarse, ya que puede ser una barrera clave para la implementación.
  • En organizaciones más grandes, puede ser necesario crear una estructura de soporte separada o al menos un informe de tipo matricial para apoyar las iniciativas de cambio. Sin embargo, estas personas deben integrarse en los negocios tanto como sea posible para evitar que se les perciba como un “escuadrón de ataque” o un equipo de élite que aparece para resolver problemas.
  • Para mantener y afianzar el nuevo conocimiento, se requiere un reabastecimiento constante de la información: las sesiones de refuerzo, la charla a la hora del almuerzo, la evaluación comparativa y la triada de aprendizaje ayudan a sostener nuevas iniciativas donde el desarrollo de capacidades es parte del proyecto.

Finalmente, una vez que se han establecido las bases, se puede comenzar la planificación detallada del proyecto de mejora.

En esta etapa es muy útil crear y publicar un Documento de Alcance, en el que se define el área de trabajo, las personas, la metodología o herramienta, los indicadores y los objetivos.

A artir de este momento se puede comenzar a desarrolar la iniciativa, desplegando la metodología correspondiente a la herramienta o sistema elegido de Mejora Continua.

Finalmente, debe establecerse algún tipo de proceso de verificación y revisión integrado en el trabajo estándar de los líderes. Aquí es donde el líder, como parte de su rol, realiza una rutina de controles y revisiones sobre indicadores clave. Esto brinda la oportunidad de revisar el progreso en las actividades de mejora para garantizar que se realicen los cambios necesarios asegurando el progreso y la sostenibilidad. Estas intervenciones también brindan una oportunidad de entrenamiento y coaching.


Entonces, podemos ver que hay muchos desafíos ocultos para permitir la sostenibilidad de los proyectos de Mejora Continua.

Comienza creando una visión positiva del futuro e identificando la ruta para lograr esa visión.

Y se deben identificar las fuerzas que trabajan en contra de la ruta, ya sea directa o indirectamente, y neutralizarlas.


En este artículo presenté a muchos de los desafíos y las posibles soluciones, y también a la tarea clave que es reunirse antes del comienzo del proyecto, para desarrollar medidas preventivas que garanticen la sustentabilidad al final.

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